订户破2亿后增速骤减，奈飞全球化之路面临三重考验

奈飞的2021注定不容易：年初发布的2020第四季度财报显示他们的全球订阅用户数已经超过了早前设下的 2 亿目标。但随后的一季度，奈飞全球付费用户仅净增加398万，远低于此前预期。 自2002年上市以来，奈飞的股价已经上涨了500倍。去年，它一度超过迪士尼成为全球市值最高的娱乐公司。虽然“流媒体之王”的股价已经经历了跌宕起伏，但疫情带来的利好令奈飞大量收获新客，在人均市值和收入方面一骑绝尘。创始人哈斯廷斯塑造的企业文化被誉为硅谷精神的典型，但当一家加州创业公司转变为全球娱乐业巨头，“无规则之规则” （“No Rules Rules”）是否仍然适用？随着公司不断扩大规模和业务范围，这种创新友好型文化正从内外三个方面受到冲击，这将如何影响奈飞的增长潜力？ 上方扫码可直接订阅商论双语对照阅读原文。

《经济学人·商论》2020年 九月刊
《哈斯廷斯主义》（The Hastings doctrine）

奈飞

哈斯廷斯主义

这家流媒体巨头日益庞大和国际化，它的老板能否保住其创新文化？

许多老板都会告诉你，要保持创新，最好的办法就是用最好的人，然后随便他们怎么干。没有几个老板像奈飞（Netflix）的里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）那样，真的就是按这句话的字面意思做的。奈飞的员工可以随心所欲地休假，在花公司的钱方面也没有限制，只要是“合乎奈飞的最大利益”——而这也就是公司报销政策的全部内容。任何人都可以访问敏感信息，例如会让华尔街为之疯狂的订户流动总数。高管们签署几百万美元的交易也无需顶层批准。表现突出的员工能拿到业界最高的薪酬，无论干的活是编写计算机代码还是创作电影剧本。表现不佳的则会被毫不客气地裁掉。

这听起来会导致代价高昂的无政府状态。但是，这种被哈斯廷斯调侃为“在混乱边缘试探”的管理方式让奈飞受益良多。它的7900名全职员工中的大多数人似乎很满意被像职业运动员那样对待——只要没有人能比他们把手头的活干得更出色，他们就可以获得丰厚的报酬。奈飞员工人均创造260万美元的年营业收入，是迪士尼员工的九倍；人均创造2650万美元的股东价值，是谷歌员工的三倍。

投资者对奈飞的追捧一如从世界各地到它网上追剧的1.93亿人。自2002年上市以来，奈飞的股价已经上涨了500倍（见图表1），是美国企业史上上市18年后股价涨幅十强之一，哈斯廷斯语带自豪地指出。今年，它一度超越迪士尼成为全球市值最高的娱乐公司。

这样的业绩记录为哈斯廷斯赢得了名望。自11年前他概述自己管理理念的“文化手册”幻灯片在网上发布以来，浏览量已达2000万次。马克·扎克伯格在Facebook的得力助手谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）称之为硅谷有史以来最重要的文件。哈斯廷斯将这125张幻灯片扩充成了一本注定会畅销的新书。但这也引出了一个问题：随着奈飞从一家加州的创业公司变身全球娱乐业巨头，书的标题所述“无规则之规则”是否仍然适用？

人们很容易太过看重企业文化，而它可能就是成功企业讲给自己听的事后诸葛亮的故事。GE在上世纪90年代的崛起更多是靠金融运作，而不是时任CEO杰克·韦尔奇引入的、后来被普遍效仿的绩效排名和“淘汰掉”排在后10%的人的做法。如果奈飞的老板在2000年代末没有凭诡异的先见之明去押注于流媒体，或者好莱坞的老牌公司不是不可思议地毫无准备，用了十年的时间才意识到威胁，奈飞就不可能有今天的成就。而投资者也展示了深厚的廉价资本储备，更展示了极大的耐心。过去一年中，奈飞那些创造超高营业额的员工每人烧掉了12.3万美元的现金（见图表2）；公司到今年才实现自2014年以来季度现金流首次转正。运气也起到了一定的作用：廉价DVD播放器正好赶上在2001年圣诞节前亮相，就在几个月前，哈斯廷斯因互联网泡沫破裂被迫解雇了120多名员工中的三分之一，当时奈飞还是一家DVD邮寄租赁公司。

但是，正如咨询公司MoffattNathanson的迈克尔·内桑森（Michael Nathanson）所说：“每次奈飞遇到障碍，总能找到聪明的变通办法，并变得更强大。”最值得注意的是，当电视网络和制片公司终于意识到流媒体的趋势并开始努力抢占内容许可时，奈飞已经开始制作自己的节目，后来又开始制作长电影。如果员工做事要层层审批，这一转身可能就需要更长时间。奈飞奉行“彻底的坦率”，上至哈斯廷斯，所有人的想法都可以被任何新老员工挑战，这有助剔除坏点子。“晒晒太阳”的做法——即当众解释做出某些选择的原因——可能让人不好过，但有助避免重蹈覆辙。奈飞的资深员工“放下身段的本事实属少见”，写过两篇奈飞案例研究的哈佛商学院教授史兆威说。

现在，这种创新友好型文化正从三个方面受到冲击。前两个来自奈飞内部：公司不断扩大的规模和业务范围。第三个源自外部。

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