极氪的“第三赛道”

作 者：夏延山

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

斯宾塞·约翰逊曾在风靡全球的《谁动了我的奶酪》一书中说，唯一不变的就是变化本身。

十年之前，没有人能够想象自己会开着一辆电动车——而且还是中国品牌。

在上世纪80年代中期，当中国汽车行业出现第一家合资车企时，很少有人能够想象到，仅仅不到40年之后，德国汽车行业和中国汽车行业面临的情势已经开始逆转。

编制德国IFO商业景气指数的IFO研究所，近日作出一个预测：到2025年，德国的汽车行业，可能会因电动车的繁荣，而导致10万人失业。

这家以观察德国经济状况知名的机构认为，电动车是大势所趋，整个汽车行业已发生系统性转变，德国车企面临的问题“迫在眉睫”。

与德国的情况不同的是，中国已经连续五年电动车销量超过100万辆，在连续12年成为全球最大汽车市场之后，又成为全球最大的电动车市场。而且还不是此前燃油车时代因缺乏核心技术饱受诟病的“大而不强”——这波电动车浪潮，无论是技术创新还是模式创新，中国企业都在扮演着关键角色。

这跟中国通讯行业的发展轨迹颇为相像——1G空白，2G跟随，3G突破，4G并行，5G超越，而且出现了华为、中兴等掌握领先技术的企业，与之相对应的是，汽车同样在经历“超越”时刻，出现了类似于极氪汽车这样在技术和运营模式方面具备鲜明特色的企业。

用35年的时间差不多走完了欧洲汽车强国超过100年的路，怎么做到的？

也许跟两次汽车行业的创业热潮有关。

35年的逆袭

第一次创业热潮，来自于汽车行业的“破冰” ，当时中国还有一个现在已经被人遗忘的名号——“自行车王国”。

这就跟商业案例中那个卖鞋的人到了一个不穿鞋的国度遇到的情况差不多，当时没人认为中国几十年后会成为全球最大汽车市场。

但是随着中国汽车行业上世纪80年代中叶开启合资时代，激发了民营车企的创业热潮，在这个过程中诞生了一大批车企，其中最具代表性的吉利也由此成为中国第一家民营轿车企业，在经过了大约35年的发展之后，连续4年销量位列自主品牌第一且超过100万辆，已经基本实现了相当于通讯技术4G时代的“并行”态势，尤其是通过“架构化”、“平台化”等模块化的开发和制造技术，开始和欧美跨国车企并驾齐驱。

另一个创业热潮来自于电气化时代的到来。

始于2009年的电动车国家战略，让中国汽车行业在完成传统汽车技术积累的基础上，能够通过改变技术路线，以“换道超车”的形式在行业重构中占据创新制高点——在燃油车之外，通过电动车适应行业的绿色低碳趋势，从而实现了关键技术的逆转，为“换道超车”提供了技术支撑，而且已经从最初的“电动化”，发展到了后来的“智能化”、“网联化”、“电动化”、“共享化”为代表的“新四化”。

借助于行业剧变和国家战略，从2015年左右开始，中国出现了一大波“造车新势力”，以“轻资产”的互联网模式，以及代工等为主要特色。

但是在最近的两三年，因为在技术积淀、产品开发等核心能力上存在短板，“造车新势力”也开始分化，除了头部的几个玩家之外，多数车企已经陷入停摆困境，其模式也逐渐受到相应的质疑。

技术变革的同时，随着消费升级时代的到来，车企和用户的关系，已经不再是纯粹的商品买卖关系，而是成为了一种能够实现双向互动、从而让产品反映用户意志的深度互动关系。

这是超出技术层面的模式变革——在过去的几十年甚至上百年里，车企的经销模式决定了其并不直接面对消费者——这个角色往往由经销商来扮演。

但是现在，车企不但要直接面对消费者，还得想办法服务好消费者，甚至为了确保领先的产品力，还需要消费者一开始就能在某种程度上扮演“产品经理”的角色，通过“共创”形式确保获得持续竞争力。

这催生了另一个模式，把建立全新的“用户型组织”作为目标、也被称为“第三条路”的极氪汽车代表的“极氪模式”。

“极氪模式”

就像史蒂夫·乔布斯把手机带入智能手机时代之后，手机就成了一个在与用户的互动中不断“进化”的消费电子产品一样，在智能汽车普遍被视为一个“plus”版的手机的时代，“进化力”成为一种核心竞争力，其来自于整合整个汽车产业生态中的优势资源的同时，能够确保把用户思维贯穿到产品的全寿命周期，以此来确保用户型组织的持续“进化”。

换言之，这有点类似于手机软件的更新逻辑——既有赖于天才的开发人员，同时也需要激活足够的用户智慧。

具体到“极氪模式”的显著特点，就是一方面依然珍视自己在过去30多年的技术积累优势，并整合其中的最优资源转化为极氪汽车的现实产品力，另一方面是基于用户型组织的目标，把用户思维推升到了全新高度，甚至专门留出了4.9%的股份，推进用户运营和共创，激发极氪背靠吉利手中的海量优势资源的能量——两者的关系被认为是生产力决定生产关系，生产关系对生产力有反作用的辩证关系。

这当然不同于“传统汽车”。

“传统汽车”并不直接面向消费者，这是经销商扮演的角色。这在工业大生产的时代是个被实践证明的一种有效形式，车企只需要去生产尽可能多的标准化产品，以满足市场需求，无需也没有机会顾及消费者的实际诉求。车企和用户的关系事实上处于割裂状态。

但是在当今买方市场迭加消费升级的用户时代，消费者甚至要求从一开始自己的车就是独一无二、且超越自己期待的产品，共创成为典型特色，企业和用户之间的边界开始模糊，甚至成为一体——产品的交付只是一个起点，而非传统车企认知中的终点。

而作为“第三条路”的代表，“极氪模式”也不同于最近几年火爆的“造车新势力”。

相较于“造车新势力”虽然具有互联网用户运营和轻资产模式优势但多数并无汽车行业的技术储备，极氪不但是吉利过去30多年造车经验的集大成者，而且拥有现成的“浩瀚架构”，这是一个不输于跨国车企，实现了高度模块化设计的架构，这让极氪具备了“巨人的力量”，彻底改变了上世纪80年代汽车行业破冰时，中国汽车行业面临的技术窘境。

换句话说，极氪不是“一个人在战斗”，而是由来自于整个吉利汽车在内的一整个体系作为资源后盾。

对于极氪来说，第三条路就是换道超车的那条路。

“第三条路”

与传统汽车的电气化转型充满了多数选择走妥协式的“中间道路”，或者渐进式的“过渡道路”完全不同，极氪并非只是把汽车的驱动形式从燃油换成电动，而是以成立极氪汽车独立企业、运营全新的极氪品牌，并打造用户型组织的形式，根据自身的优势，在传统汽车和造车新势力之外走“第三条路”，实现彻底变革。

“第三条路”体现在4月15日的极氪品牌发布会上，发布的首款车型极氪001是“现货”，而非造车新势力常见的“期货”，以及“ppt造车”。

这体现了一种核心能力——来自于吉利数十年的技术积淀，具体来说就是浩瀚智能体验架构——这被称为“巨人的力量”。

一些曾经处于领先地位的跨国车企，也有各种平台、架构，但是浩瀚架构的不同之处在于，其不但拥有技术生态，包括汽车行业与ICT行业的融合，同时还打通了用户生态，从平台层面整合了吉利的庞大产业生态的集群优势，又实现了通过用户型组织打破之前企业与用户之间的界限，在适应消费升级时代用户特点的同时，也让用户的创造力推动极氪的持续进化。

这为极氪的发展带来了多重优势。

其中之一就是，吉利汽车董事长李书福和总裁安聪慧亲自挂帅极氪汽车，分别出任董事长和CEO职务，从最高优先级的层面，推动整合吉利汽车产业生态内的价值资源，在极氪品牌上得到落实。

另一方面的优势就在于开放的组织文化和商业模式创新。

极氪作为独立公司，不但可以协调吉利体系内的资源，还可以整合国际顶级资源，而且在资本运作层面也保持了灵活性，安聪慧强调，不排除极氪汽车独立上市的可能性。

在商业模式创新方面，打造了以极氪宇宙为代表的直营体系，构建了极氪中心、极氪空间、大型交付中心和服务中心等配套设施，并以在线社交中心连接用户。

仅仅在今年，极氪就将开设2家极氪中心，60家极氪空间、36家交付中心和60家服务中心。最后一个即是坚持你中有我，我中有你的用户思维，通过建立新型用户关系，推动实现用户型组织，企业与用户实现平等融合，双方的关系不再是传统车企的相对关系，而是共创和分享——这种模式甚至还用前所未有的4.9%的极氪股权来保障。

甚至是首款车型极氪001，也是极致用户思维的产物——以“不做无聊的电动车”为理念，打破了轿车与suv的传统划分规则，以猎装轿跑风格，兼顾设计美感、空间以及通过性能，实现了量产车超越概念车的产品力表达。

用户怎么看待极氪？

在用户为王的时代，订单就是最好的说明。自4月15日当晚开放预售，极氪001订单量快速增长。近日，极氪更是发布了第一份订单大数据分析报告，显示用户多数聚焦在一线城市，而且超过一半的用户选择了顶配车型，多达七成用户选配感应自动门套装。

“用户型组织”在用户时代的潜力，正在显现。

极氪诞生之前的很长时间，中国汽车企业一直以“换道超车”，作业企业发展的雄心所在。但就传统汽车而言，差距依旧存在，“换道超车”并不现实；而随着智能电动时代的到来，“换道超车”的传说并非那么遥不可及。从坚实的技术积累，到完整的产业生态，再到创新的企业运营，全面的产品实力，站上“第三赛道”的极氪，能否扮演好 “超越者”角色呢？这值得业界共同期待。

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排版  | 张启玉 审校  | 蛋黄派   轮值主编  | 孟媛